Полина Константинова
Светлана Берегулина, директор по маркетингу «1С-Битрикс», рассказала, как организовать работу распределенной команды, и поделилась кейсом своей компании. В ее команде сейчас 42 человека из пяти городов — поэтому не так-то просто наладить эффективную работу. Светлане это удалось — в колонке она поделилась всеми секретами управления.
42 человека, три страны и пять городов: как управлять распределенной командой и не умереть
Светлана Берегулина
Я начала работать в «1С-Битрикс» в 2008 году — тогда в отделе маркетинга было всего пять человек. Команда маркетологов располагалась в двух городах — в Калининграде, где находилась штаб-квартира компании, и в Москве.
Сегодня в отделе маркетинга 42 человека из пяти городов: Калининграда, Москвы, Санкт-Петербурга, Минска, Алма-Аты. Есть люди, которые работают вне офисов. Я управляю всем из Москвы, но летаю в командировки — один-два раза в месяц.
Управление распределенной командой отличается от работы с командой в офисе. Еще сложнее — когда в команде есть сотрудники, которые работают из дома в дистанционном формате.
За время работы в «1С-Битрикс» я выделила несколько правил, которые помогают слаженно работать людям из разных городов.
Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить
Культура и отношения
Одна из важных сложностей в работе с удаленным сотрудниками — эмоциональная, которая появляется из-за недостатка личных коммуникаций. В том числе неформальных. Настроение, мотивация, эмоции сложно передаются между городами. И руководителю нужно уметь все это транслировать.
Когда ты работаешь с людьми в одном офисе, то непроизвольно «считываешь» их настроение. Сотрудники тоже понимают, что происходит в компании. Информация всегда просачивается — почти всегда можно неформально поговорить с руководителем и коллегами и узнать какие-то небольшие, но значимые для работы кусочки информационного пазла.
Другое дело — когда команды находятся на расстоянии. Если это распределенные офисные сотрудники — это не очень сложная задача. В разных офисах могут быть свои специфические моменты корпоративной культуры. Но все равно сотрудники приходят в одно рабочее пространство и переключаются на рабочий контекст.
Во всех офисах нашей компании разная культура и атмосфера, свои лидеры и локальный юмор. Но это не мешает сотрудникам из разных городов понимать друг друга.
У всех людей случаются недопонимания, вопросы, сложности. И руководителю важно все это минимизировать. Но как, если все общаются через мессенджеры, а поговорить лично и быстро невозможно? Поэтому крайне важно научить сотрудников самостоятельно «приносить» руководителю важные сомнения, переживания. И обсуждать их.
Еще одно важное правило — не решать конфликты в переписке. Для этого подходит только conference call с видеосвязью. А в идеале — личная встреча. Также очень важно благодарить людей публично — в том числе и в виртуальном пространстве. Это помогает понять сотруднику, что его ценят. А его коллегам — сориентироваться, какие действия поощряются.
Сложнее с теми, кто работает дистанционно, из дома. В этом случае от сотрудника требуются другие подходы к работе и самоорганизация. Нужно самостоятельно уметь разграничивать личное и рабочее пространство, время. Для этого есть ряд приемов, в некоторых случаях важно помочь сотруднику с ними. И к таким людям попадает еще меньше информации о том, что происходит внутри компании и даже отдела.
Поэтому для работы с такими людьми важно резервировать время на регулярные встречи — даже если нет какого-то значимого рабочего повода. Это помогает удерживать контакт — понимать настрой, сложности, мотивацию, которые сильно влияют на рабочие процессы и результаты. Люди плохо работают без регулярной обратной связи.
Процессы и организация работы
Когда сотрудники работают в одном офисе, руководитель может получить подробную информацию по любой задаче за несколько минут — достаточно подойти к нужному человеку и за три минуты обсудить короткий вопрос. У этого способа коммуникаций есть свои недостатки — но мы сейчас не об этом.
При удаленной работе не получится мгновенно что-то обсудить голосом. И лучше не надеяться, что обмен информацией будет происходить «как-то сам». Лучше сразу начинать строить систему обмена информацией. Например, у нас — это система планерок. Каждую неделю мы устраиваем conference call — обсуждаем рабочие вопросы и делимся планами.
Именно руководитель должен создавать эту систему — как часто, с кем, каким составом и по каким поводам происходит обмен информации. Я называю это «коммуникационной структурой подразделения».
Я знаю, что планерки съедают много времени, а кому-то на рабочих совещаниях откровенно скучно. Но все равно большинство коллег получают на них полезную информацию. Заранее спрогнозировать, какие данные окажутся полезными, невозможно. Кто-то сделал что-то важное, кому-то нужна помощь — не всегда получается узнать об этом без общих совещаний.
Еще один важный момент при удаленной работе — ориентировать сотрудников на результат, а не на процесс. Потому что процесс контролировать удаленно практически невозможно. При постановке задачи должен формулироваться не алгоритм выполнения, а конечная цель.
У нас существует система KPI на полугодие. Есть и более короткие «спринты». В конце недели все сотрудники пишут о своих результатах и составляют планы на следующую неделю. Но все это должно быть декомпозицией цели на полугодие. На планерках сотрудники отдельно рассказывают о результатах и процессах.
Инструменты
Дистанционная работа требует специальных инструментов. Согласование договоров, оплата счетов, правки в баннеры и тексты — важно иметь четкий регламент для всех процессов. И только после этого выбирать инструменты, которыми будет пользоваться вся команда. Сегодня на рынке много программ — вряд ли возникнут проблемы с выбором.
Я думаю, разумный минимум для работы удаленной команды — это:
task-трекер;
рабочий мессенджер;
облачный диск для хранения файлов и документов;
программа для согласования документов;
календарь;
рабочая почта.
Нам повезло — в компании почти всегда была внутренняя самописная программа. Общение, задачи, встречи, документы, отчеты проходят через нашу внутреннюю социальную сеть. Возможно, именно поэтому мы без проблем работаем дистанционно и не теряем информацию. Один инструмент заменяет весь необходимый софт. Сегодня мы продаем его во всех странах мира.
Что еще важно знать
Работать дистанционно возможно только с правильными людьми. Если руководитель «отвернулся», а сотрудники сразу перестали работать — не помогут никакие советы. Важно брать на работу только высококвалифицированных людей с мотивацией и амбициями.
Часто у руководителей, которые не видят сотрудников каждый день, возникает ощущение, что они их не контролируют. И первая реакция на такие ощущения — усиление контроля, требования выполнений задач по алгоритму, проверка текущих процессов.
Иногда это перерастает в сверхконтроль. Это прямой путь руководителя к выгоранию — менеджмент бесконечен и «съедает» огромное количество ресурсов. Из-за этого многие талантливые сотрудники не могут полноценно проявить себя.
Руководителю важно поощрять самостоятельность решений. Но заранее согласовать, что не должно проходить мимо него.
Как получить максимум
Продуктивная работа на расстоянии возможна только с правильными людьми. Только высококвалифицированные, мотивированные сотрудники смогут работать качественно.
Эмоции и мотивация влияют на работоспособность. Нужно научиться понимать настрой сотрудников, даже если вы их не видите. И это не телепатия, а определенная культура и даже система взаимных коммуникаций.
Конфликты нельзя решать в переписке. Как только общение становится «острым» — обязательный звонок с видеосвязью.
Важно регулярно обмениваться информацией. Система внутренних коммуникаций — кто, как часто, с кем, по какому поводу и как обменивается информацией. Это зона ответственности руководителя подразделения.
Инструменты важны. Но если автоматизировать хаос — получится автоматизированный хаос. Поэтому важно также систематизировать процессы и коммуникации. А потом уже выбрать инструменты, которые помогут сделать их лучше и «прозрачнее».
Фото в материале и на обложке: Unsplash
Источник:
