Софья Федосеева
Каждый год в России издается более ста тысяч книг. Разобраться в этом «море» и выбрать на полке с бестселлерами что-то одно — иногда невыполнимая задача для читателя. А писателям, особенно начинающим, еще сложнее: как в условиях такой огромной конкуренции донести свои мысли именно до нужного круга людей?
Лана Басаргина, совладелец продюсерского агентства Bookwings, рассказала, как возникла идея литературного продюсирования, как бизнес рос и развивался и как обстоят дела сегодня.
«Стало ясно, что на этом можно заработать». Как я построила бизнес на литературе
Лана Басаргина
Продвижение книг как вызов себе
До создания книжного бизнеса мы с Муслимом Чеченовым (совладельцем продюсерского агентства Bookwings) работали в совместном проекте Роснано и B2B-center: я руководила PR-службой, а он отвечал за технологическую и экономическую экспертизу стартапов.
Однажды ко мне обратилась начинающая писательница, которой нужна была помощь в продвижении ее художественной книги. Мне захотелось доказать себе, что я могу что-то сделать даже в новой для меня отрасли.
В итоге все получилось отлично: книжный проект выстрелил, у писательницы началась большая творческая карьера, а я осознала, что мне безумно нравится такая работа. К тому же ниша была свободна: никто не помогал авторам находить своего читателя.
Стало ясно, что на этом можно заработать, а сколько и как — пока оставалось загадкой. Это была новая, неизвестная территория, где всему нужно было учиться на ходу.
Повысить продажи? Легко! Сервисы от проверенных компаний в B2B-магазине Rusbase.
В то время я занималась всем — художественной литературой, нон-фикшном и даже поэзией. Клиенты приходили в основном через мой Instagram и сайт, но постепенно стало работать и сарафанное радио — каждый успешный проект привлекал новых авторов.
Продюсирование не приносило много денег, и требовало больших затрат времени и сил. Нужно много общаться с самыми разными людьми, все и всех контролировать и быть готовой за все отвечать. Выручало то, что у меня была другая работа. К тому же время от времени помогал Муслим, который тоже поначалу воспринимал эту деятельность как интересное хобби. Но, несмотря на поддержку, в то время я держалась исключительно на энтузиазме.
Книга, которая изменила все
Авторы художественной литературы, как правило, хотели массовой популярности, так что разработка соответствующей стратегии продвижения не представляла особых сложностей.
Но однажды ко мне обратился Ярослав Глазунов — руководитель компании по подбору топ-менеджеров для крупного бизнеса. Этот запрос был совершенно иным — здесь не была нужна массовость — бизнес-книга была нацелена на руководителей компаний и потому должна была попасть в руки правильных читателей.
К тому времени я уже начала понимать, что одна не справляюсь с количеством и масштабом задач. К тому же книга Ярослава требовала принципиально нового подхода и составления уникальной стратегии продвижения. Поэтому я обратилась к Муслиму с предложением о партнерстве.
Он и до этого времени помогал мне с книгами, а в этот момент стало ясно, что для успеха проекта не хватало именно Муслима с его рациональным подходом и обширными академическими знаниями. Вместе мы составляем идеальную команду, способную смотреть на проблему под разными углами.
В итоге «Анти-Титаник» Глазунова победил в 2018 году в номинации «Бизнес-книга года российского автора» по версии PWC. А я, наконец, решилась сделать продюсирование книг своей основной работой.
Конечно, было трудно отказаться от стабильной зарплаты ради дела, в котором только начало что-то получаться. Но в тот момент я четко осознала — попытка усидеть на двух стульях ведет лишь к бесполезной трате энергии. Чтобы по-настоящему запустить бизнес и добиться серьезных результатов, нужно полностью в него погрузиться.
К тому же теперь я была не одна. Пока продюсирование было для меня увлечением, я получила опыт и связи, создала репутацию, нашла партнера и собрала команду. Словом, сделала все, чтобы минимизировать риски.
Новый фокус
Проект с Ярославом показал, что сконцентрироваться стоит на деловой литературе. До этого наш проект работал с разными жанрами и авторами, но работа над книгой Глазунова подтолкнула к переменам.
Продвигать деловую литературу сложнее, чем художественную: аудитория ýже, а значит, необходимо сделать так, чтобы книги попали в руки именно тем читателям, которым они нужны.
Здесь не работают «массовые» методы — только адресная работа с целевыми группами и даже отдельными лидерами мнений. Нужно хорошо их знать, чтобы найти правильные точки контакта и контекст, в котором можно подать информацию о книге или авторе.
Для этого приходится использовать множество инструментов — сегментирования, профилирования, тренд-анализа, анализа социальных связей. Плюс, конечно, опыт и связи. Но успех проекта никогда не гарантирован — каждый раз это вызов, напряжение творческих, душевных и физических сил. По-другому развитие не происходит.
Зато нам по-прежнему интересно этим заниматься. Фактически мы помогаем авторам-визионерам менять мир — и это очень вдохновляет.
Продюсеры смыслов
При работе бизнес-литературой довольно быстро выяснилось, что только продвижения недостаточно: авторов нужно поддерживать с самого начала.
Раньше объектом продюсирования были книги, то теперь фокус сместился на их содержание.
У деловых людей очень много идей, кейсов и историй, но часто им требуется помощь в том, чтобы изложить все это на бумаге. Поэтому теперь мы помогаем составить структуру будущей книги, а потом создать интересный и убедительный текст, который найдет свою аудиторию.
Сегодня мы подключаемся еще на этапе замысла и ведем автора до победного конца, когда книга не только издана, но и стала популярной. Так мы придумали совершенно новый способ работы с авторами деловой литературы, которому в то время не было аналогов.
Бестселлер создает команда
Современная книга — проект, над которым работает целая команда:
редакторы,
технические писатели,
аналитики,
дизайнеры,
верстальщики,
иллюстраторы,
пиарщики.
А литературные продюсеры находят всех этих людей и организовывают их работу.
У нас нет штатных сотрудников, мы работаем со всеми на партнерских условиях. Некоторые сотрудничают с агентством постоянно, другие приходят только на один конкретный проект. С одной стороны, это усложняет управление: нет подчиненных, людям нельзя отдавать распоряжения. С другой — каждый получает нужный ему уровень творческой свободы, и это помогает выложиться в работе на 100%.
Такой подход продиктован необходимостью. Мы не можем брать много проектов, иначе не получится реализовать наше главное преимущество — индивидуальный подход к каждому. Но оборотная сторона — каждый проект должен двигать нас дальше.
Поэтому важно, чтобы каждый член команды, который над ним работает, воспринимал его именно как вызов, необходимость прыгнуть выше головы. Этого нельзя добиться, если люди работают за зарплату и в рамках должностных инструкций. Они должны видеть перспективу собственного роста.
Партнеры обходятся дороже штатных сотрудников. Их сложнее организовать — каждый раз при старте нового проекта мы должны сперва «продать» им его: показать, как и что они выиграют, если согласятся работать над ним. Но взамен мы получаем большую инициативу, вовлеченность и энтузиазм.
Плюс, поскольку они работают не только с нами, то каждый раз приносят с собой какие-то новые возможности и компетенции, которые получили на стороне.
Наконец, мы сами можем выбирать, с кем и на каких условиях работать, приостанавливать и возобновлять сотрудничество, когда это необходимо.
Создать бизнес-бестселлер можно только с оптимально подобранной командой. Если над каждым проектом работает более-менее постоянный состав, в итоге получается своеобразный конвейер: все делают то, что привыкли, иногда вполсилы, иногда не очень интересуясь результатом. Так можно создавать продукт стабильного хорошего качества, но бестселлер не выпустить.
Редакторов, дизайнеров и иллюстраторов нужно подбирать индивидуально под каждый проект: у всех книг своя тема, подача и аудитория. Один и тот же человек не может одинаково глубоко погружаться во множество разных тем.
Кому-то ближе истории успеха известных бизнесменов, а кто-то максимально раскроет свой творческий потенциал, работая над книгой о домашнем персонале. Мы как продюсеры каждый раз зовем на проект тех, кто идеально под него подходит.
Это непросто. Конечно, своих постоянных партнеров мы уже знаем — в чем их сильные и слабые стороны, что им интересно, что мотивирует. Но в каждом проекте всегда есть потребность привлекать новых людей. И тут нужно постараться — проводить интервью, делать пробы. И всегда иметь запасной вариант, если что-то пойдет не так.
Обязательно нужно встречаться и с другими членами команды, и с автором — помимо компетенций и опыта крайне важно, чтобы была правильная «химия» — личностная совместимость и совпадение по ценностным установкам.
А как сейчас
Недавно наш проект отпраздновал четыре года. Теперь мы с Муслимом можем выбирать, с кем работать, и фокусируемся преимущественно на деловой литературе и визионерском нон-фикшн. Тираж выпускаемых книг составляет от двух до шести тысяч экземпляров, и он разлетается в первые месяцы. Выручка агентства составляет 12 млн рублей, прибыль — 6-7 млн.
Благодаря нашему проекту тысячи читателей могут узнать об опыте успешных бизнесменов, влиятельных экспертов и российских миллионеров из первых рук, перенять их знания, прочитать важные инсайты. Алексей Локонцев, Сергей Сандер, Константин Борисов — эти фамилии вошли в историю современной России, а их книги разлетаются «как горячие пирожки». И во многом это удалось благодаря нашей работе.
Как достичь максимума
Тот факт, что мы стали успешной компанией, не означает, что мы не совершаем ошибок. И со временем их не становится меньше — опыт, может, и позволяет не наступать на одни и те же грабли, но всегда найдется новый способ выстрелить себе в ногу.
Вот пять наиболее болезненных уроков, которые я вынесла из прошлого.
-
Перед началом проекта обязательно составляй карту стейкхолдеров и постоянно ее обновляй
Нужно четко понимать, кто и какую роль играет — и какую хочет играть. Особенно это касается представителей заказчика, если они норовят выступить «передаточным звеном» между вами и автором и ограничить возможности прямого контакта. В худшем случае вам гарантированы потеря коммуникации и провал, в котором виноваты будете вы — поскольку продюсер отвечает за все.
Непонимание этого простого правила стоило нам крупного контракта на старте бизнеса. Больше такого не было, но до сих пор обидно.
Важно, что «составить карту стейкхолдеров», означает не «нарисовать ее у себя в голове», а «собрать всех лично, представить друг другу и дать возможность каждому высказаться».
-
Никогда не пытайся понравиться клиенту, идя на уступки и делая скидки
В начале пути мы несколько раз делали эту ошибку, считая, что хорошие отношения с клиентом важнее денег. Это каждый раз плохо заканчивалось — мы делали вдвое больше, чем обещали, за вдвое меньшие деньги, при том, что клиент оставался недоволен. Поэтому помните, что он не обязан знать, чего вам стоил результат. Но вы-то знаете — поэтому держите марку.
-
Не пытайся командовать, если ты дирижер
Если ты собрал топовую команду — не мешай ей работать. Эти люди сами знают, что делать. Следи за синхронизацией их действий и включайся там, где нужно поддержать. Если тебе приходится командовать — ты собрал не тех людей.
Это моя любимая ошибка, я совершаю ее постоянно. Сейчас, правда, намного реже, чем раньше. Мы уже научились делегировать и собрали ядро из проверенных партнеров, которым можно довериться. Но в прошлом это было источником постоянного стресса и напряжения.
-
Умей расставаться с людьми
Большинству людей, в том числе и мне, это дается с большим трудом. Поэтому я неоднократно попадала в ситуации, когда приходилось краснеть за чужие некрасивые поступки или терпеть чужие недоработки, лишь бы сохранить отношения. Но эта игра не стоит свеч. Кстати, некоторых врагов я приобрела именно таким образом.
-
Не жертвуй личным временем
Даже самая интересная работа способна довести до нервного срыва, если ее слишком много в твоей жизни. Обязательно должно быть личное время, как для саморазвития, так и для друзей и близких. Если твою жизнь заменяет работа, то любая неудача автоматически становится жизненной драмой и поводом для депрессии. Проверено на личном опыте.
Конечно, на старте бизнеса это происходит со всеми, потому что им нужно заниматься 24 часа в сутки, но в определенный момент нужно начать переключаться, иначе вам гарантированы проблемы со здоровьем.
Фото на обложке предоставлено автором
Источник:
