Полина Константинова
Ирина Яшина, управляющий портфелем фонда the Untitled ventures, во второй части серии о построении стартапа рассказала о стратегическом планировании и объяснила, как его правильно выстраивать и почему ошибки в этом могут оказаться фатальными для молодых проектов.
Как построить стартап по принципам стоиков. Часть 2: выстраиваем стратегическое планирование
Ирина Яшина
Новые технологии, новый бизнес, новые модели — все будто бы воодушевляет и пахнет свежестью, уверенностью, экспериментами. Но внутри все остается тем же самым — со своими человеческими провалами, ошибками даже самых крутых разработчиков и скверными характерами инвесторов.
Я работаю со стартапами ранней стадии развития, выстраиваю бизнес-процессы, занимаюсь вопросами фандрайзинга. Сейчас работаю управляющим портфелем фонда the Untitled ventures. Всего под моей опекой развивалось более 20 проектов за последние три года, а прошло через воронку за это же время более 500.
В ходе своей работы со стартапами я не нашла ничего лучше, как научиться применять на практике основные принципы стоицизма — популярного философского течения. Я раскрою в 10 статьях 10 основных принципов и возможности их применения стартапами.
20 самых успешных предпринимателей в фудтехе
Прислушивайся к природе, или как выстроить стратегическое планирование?
Одна из четырех главных фатальных ошибок стартапов — это некомпетентость. Она в свою очередь часто заключается в неадекватных амбициях (слишком маленькие, слишком большие или слишком неопределенные). То есть важна не только идея или исполнение, но и «прослойка» планирования. По рейтингу CB Insights, ошибки планирования так или иначе можно найти в половине топ-20 частых смертельных факапов (от плохой системы ценообразования до ошибочного пивота).
О планировании и поговорим сегодня — на что обращать внимание, как выстраивать функционал в команде и как учиться на ошибках других стартапов.
Какое планирование — половина успеха?
Планирование в стартапе — это распределение ресурсов для настоящих и будущих задач продуктового развития и бизнес-роста. Несмотря на то что нет универсальных рецептов, природа стартапов предполагает некоторые принципы для учета и применения:
устанавливайте горизонт планирования: три года для общих стратегических действий, 18-24 месяца — более подробные шаги на месяц-квартал;
исходите из предположения, что стартап удваивается в оценке каждые 18-24 месяца;
определите две-три ключевых метрики успеха на каждый квартал (пути и подходы меняются, поэтому важны в итоге такие маленькие цели).
Помимо таких «гигиенических» принципов, предлагаю личные рекомендации:
Планируйте через выстраивание дорожной карты развития.
Что это такое? Это планирование по хронологическим блокам (например, квартал) + с указанием трех-пяти главных активностей через глаголы совершенного вида (примеры: доработать приложение на iOS, запустить продукт на рынок Германии и прочее) + с отметкой двух-трех ключевых метрик успешности активностей через существительные (примеры: первые 1000+ установок, 3+ заключенных пилота и прочее)
Используйте единую платформу для планирования.
Среди лидеров по использованию у стартапов:
Trello («воронка» крупных задач);
Notion (самый гибкий сервис, поэтому иногда даже сложно выбрать форму — таблица/ воронка);
Cлайды Power Point/любой другой статической презентации (как ни странно, позволяет добиваться целей через закрепленные цели и крупные блоки).
Трезво оценивайте свои возможности и будьте готовы менять свои планы.
Контекст меняется сильно — это знают все. Нет смысла обманывать себя, команду и заинтересованных лиц. Изначально исходите из того, что вы удваиваетесь за два года. В случае отклонений не в лучшую сторону будьте открыты и честны, корректируйте и сообщайте об этом. И давайте своей основной команде пространство на корректировку по профилю.
Ориентируйтесь на заказчиков, а не на свои способности.
Выстраивайте продукт исходя из запросов клиентов. Условно: если пользователи вашей разработки, как правило, рабочий персонал торгового зала продуктовых точек, то версия на iOS не в приоритете, ребята.
Будьте открыты к помощи экспертов.
Во-первых, совет директоров может здорово помогать с адекватным планированием. Во-вторых, потенциальные инвесторы тоже рады внести свою лепту, если вы обратитесь за обратной связью. В-третьих, отраслевые эксперты, как правило, не отказываются от чашечки кофе и оценки вашей дорожной карты хотя бы на уровне «да-нет».
Кто ответственный?
Понятно, что в стартапе каждый — человек-оркестр, если не Вселенная. У кого же права и обязанности по планированию?
Конечно, у фаундеров как самых заинтересованных лиц. Рекомендую минимум раз в квартал пересматривать общую дорожную карту и корректировать ее при необходимости.
Если говорить по профилю (хотя бы две части: продукт и бизнес-развитие), то важно закрепить функционал у конкретных лиц в команде, кто ориентирует людей по срокам и задачам.
Делайте совет директоров по-настоящему сопричастным. Часто, по моим наблюдениям, участники СД рады консультировать, делать свои money еще и smart.
Немного кейсов
На заметку хочу показать три кейса планирования: хороший, плохой, неоднозначный. Мое мнение может не совпадать с мнением редакции и других лиц!
Сценарий хороший: Real time board/Miro
Дано: компания для task management внутри рабочих команд. Основана в 2011 году в Перми. К 2019 году — более 2 млн пользователей (среди клиентов — Netflix, Twitter, Hubspot, Airbnb и Salesforce). Развитие в 2019 году чуть замедлилось, а функционала прибавилось. Амбиции растут.
Сценарий решения: провести ребрендинг
Шаг первый: ввести новый функционал (не просто доска, а целый процесс рисования).
Шаг второй: сформировать новый дизайн с голландской студией (Vruchtvlees).
Шаг третий: запуститься и провести широкую пиар-кампанию среди B2B-медиа.
Выученные уроки:
Планируй экосистемно, не только по продукту.
Объясни аудитории, почему ты сделал ребрендинг (вместе с кратким описанием «предыдущих серий» в блоге у СЕО).
Сразу вводи подсказки по использованию нового интерфейса и полезные шаблоны.
Сценарий плохой: LinguaLeo
Дано: один из первых успешных ИТ-стартапов в России (основан в 2010 году). В 2014 году там поменялся гендиректор, но основатель остался в компании. Ожидаемого роста не случилось.
Сценарий решения:
Шаг первый: перевести интерфейс сразу на 53 языка и провести другую затратную подготовку к экспансии. Специальные проекты запустить параллельно.
Шаг второй: сократить персонал.
Шаг третий: работать с последствиями кассового разрыва и запросить заем у предыдущих инвесторов.
Выученные уроки:
Фокусируйся на функционале своего продукта и готовься оптимизировать коммерческие и административные расходы (маркетинговый персонал, офис). Это спасает, но не выручает полностью.
Однако оговорюсь — плохой кейс не помешал сервису выйти на окупаемость, все случилось временно из-за нереалистичных планов по маркетингу, что значительно уменьшило скорость роста, возможность фандрайзинга для развития.
Сценарий неоднозначный (и таких большинство): Mercaux
Дано: платформа для офлайн-магазинов, которая помогает управлять продажами, обучать продавцов, собирать аналитику по предпочтениям посетителей и другое. Основана в 2013 году в США русскоговорящей командой. Но в стране бизнес не пошел, в 2016 году пришлось фокусироваться на другом рынке.
Сценарий решения:
Шаг первый: выбрать Великобританию и юридическое оформление там.
Шаг второй: обработать собранную ранее воронку клиентов по географическому фокусу.
Шаг третий: стать частью британской стартап-экосистемы (влиться в тусовку через мероприятия, программы и прочее) и использовать услуги местных агентств.
Выученные уроки:
Выбирай рынок с умом и планируй выход туда экосистемно.
Готовься к большим затратам на новом рынке, чем ожидал первоначально.
Хорошего планирования!
Фото в материале и на обложке: Unsplash
Источник: