Софья Федосеева
Дмитрий Лучкин, экс-СМО Travelata.ru, Biglion.ru, Mamba.ru, (запускал Growth Hacking в Bitrix24 и перезапускал продукт в Gorodtroika.ru и рост в Chefmarket.ru), рассказывает о концепции Growth Hacking: что это за подход, чем он полезен бизнесу и как применить его в своей компании.
Growth Hacking: как растить компанию больше чем в два раза каждый год
Дмитрий Лучкин
Тема роста для бизнеса всегда была важна. Если убрать эффект модной темы, то фокус на росте — это тренд. В digital — даже во второй или в третьей степени. Тем не менее у основателей и топ-менеджеров, а также у самих команд разные представления и об этом блюде, и о том, как его едят.
Но возьмем за основу саму концепцию взрывного роста — какие бы подходы и взгляды ни использовались, главное, чтобы это работало, давало бы рост бизнеса год к году от 100% и выше.
О чем хочется рассказать в этой статье? Об ожиданиях всех сторон и правильной тактике, которая позволит действовать правильно и достигнуть быстрее значимых результатов, заодно развенчаем несколько мифов.
Узнайте, как повысить продажи с помощью таргетированной SMS-рекламы, в нашем материале.
Вот о чем пойдет речь:
мифы, от которых лучше избавиться;
аналитика first и калькулятор эффектов;
плоские структуры, быстрота принятия решений, роли;
команды с фокусом на рост vs команды роста отдельно;
несколько кейсов и примером из growth hacking.
Про мифы
Первый миф
Многие, начиная работать над задачей взрывного роста, верят, что он даст волшебную пилюлю для бизнеса.
Мой личный опыт и опрос среди СМО, СРО, коллег по цеху и тех, кто занимается улучшением метрик, говорит о том, что можно ожидать роста одной метрики на 15-20%.
Конечно, есть точки роста с потенциалом +50-100%, +200-300%, возможно, даже +1000%. Но это большая редкость. Скорее всего, вам предстоит найти 30-50 точек роста от 3% до 30%, которые суммарно дадут очень хороший эффект.
Поэтому в классическом GH (Growth Hacking) быстрота считается ключевым фактором успеха. То есть чем больше вы проверите гипотез, которые требуют разумных ресурсов, тем лучше, потому что есть шанс поймать удачу за хвост и в 100-200 экспериментах вытянуть счастливый билет, то есть получить решение или улучшение с 30-50% планкой годового роста.
Поэтому команды фокусируются на спринты и планирование в циклах на одну-две недели — это подход GH.
Второй миф
Наличие человека, отвечающего за рост, не становится панацеей. Нужны не только ресурсы, но и разделение взглядов на рост, совместная работа с идеями и гипотезами.
Мой опыт подсказывает, что лучше генерировать гипотезы внутри команды, включая разных бизнес-заказчиков, но дальше утверждать эти гипотезы для тестов на уровне ключевых лиц, принимающих решения. То есть лучше организовать комитет GH, где топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут принимать гипотезы, понимать, что и как делается, какие ожидаются результаты.
Этот же комитет должен принимать результаты тестов, потому что может сложиться парадоксальная ситуация — тесты есть, результаты есть, но если ты не участвовал в обсуждении идеи, она кажется тебе не настоящей.
Да, это психология, но от влияния личного восприятия и группового поведения не убежишь. Нужна структура для GH и регулярные встречи, коммуникации, выделенные ресурсы. Стабильность, постоянство, KPI.
Плюс нужно ориентироваться строго на цифры и метрики в тестах, слушать друг друга, иногда смотреть дополнительные метрики, даже если не планировали.
Надо постоянно искать новое, оставаться непредвзятым. Чисто в техническом плане нужно смотреть на разные метрики (их может быть семь-восемь), чтобы понять, где есть рост, и оценить тест адекватно.
Иногда приходится смотреть под углом на тест. То есть, казалось, он отрицательный, но ты смотришь на вторичный эффект или дополнительное целевое действие — и видишь статистически значимый результат. Появились новые вводные и объективные цифры — нужно делать новые выводы, это нормально — никто никого не обманывает. Это работает.
Про аналитику
Рост плохо идет, если ваша воронка не оцифрована по основным этапам. Давайте крупными мазками определим типичные этапы воронки в digital.
Первый этап — это трафик.
Вы рекламируете свой продукт или услугу, приводите пользователя на сайт или в мобильное приложение. Есть конверсии и микроконверсии из каналов рекламы в регистрации, лиды или пользователи (инсталлы), если регистрация нужна. Чем лучше работает маркетинг и ремаркетинг в конверсиях, тем ниже CAC (customer acquisition cost).
Следующий этап после или с момента регистрации — онбординг.
Пользователь смотрит ваш продукт впервые. Делает шаги, которые вы ему предлагаете или которые он сам выбрал. Изучает продукт, понимая, для чего он нужен. Тут можно считать, какие вещи он делает (события), траектории его поведения (user flow & use cases), длину сессии.
Ключевая метрика — возврат на один день после первого контакта. Значит, повышается вероятность первой покупки.
Если продукт понятный, вы обучаете по шагам и целевым действиям, больше пользователей будет возвращаться.
Проекты тщательно изучают, что и как делают пользователи при первых касаниях (нулевой день), — деля их на тех, кто возвращается на первый день, и тех, кто уходит. Еще они смотрят длину сессий и какие части продукта привлекли внимание.
Все действия для промотирования первой покупки нацелены на то, чтобы пользователь из бесплатного стал платником — он может бесплатно пользоваться продуктом бесконечно долго, пока вы его не подтолкнете.
В моем опыте, например, в b2b после некоторых активностей клиенты начинали платить и после 360, и после 450, и после 720 дня. Получается, цикл принятия решения о покупке может длиться месяцы и годы — вы привлекли клиента в январе 2017, а заплатил он спустя три года.
Ваша цель — увеличить конверсию от регистраций или первого касания в первый месяц (есть проекты с оплатой в первый же день) и тех бесплатных клиентов, которые понимали ценность, но не хотели платить.
Здесь лучше сказать пару слов про free to play или freemium. Если у вас есть бесплатная версия, часть продвинутого функционала становится доступной после оплаты. Ваша задача — найти такие места, которые стимулируют пользователей к покупке. Это «ценности» (value), которые вы даете.
В играх это дополнительный функционал, например, мечи и щиты, которые можно купить. В знакомствах это возможность написать 11 новому контакту за плату, если десять контактов в день бесплатны.
Следующий этап — это возврат пользователей.
Вы должны придумать сценарии и коммуникации в виде push и email, которые возвращают пользователей.
Например, в социальных сервисах до 30% дневной аудитории возвращаются через сценарные коммуникации. Если вы придумаете новые сценарии, то сможете возвращать больше. Это напрямую касается и оттока. Отток — это уход пользователей, и чем он меньше, тем лучше.
Отдельный этап — это отток платных клиентов.
Это очень важный этап. Теряя платников, вы крутитесь как белка в колесе — привлекаете, конвертируете, теряете.
Снижение оттока платников дает самый сильный рычаг по росту общего дохода — как от новых пользователей, так и от старых, так как они могут давать от 60% до 90% месячного дохода.
На моей практике, проект, в котором все были помешаны на высоком NPS (net promoter score — степени удовлетворенности клиентов, рассчитываемой как процент фанатов за вычетом хейтеров), показывал от 55 до 100% годового роста, так как большая доля пользователей делала ежегодно повторные покупки.
Обязательно измеряйте повторные покупки старых когорт — так вы поймете, сколько дохода вам дают старые пользователи, насколько хорош ваш сервис, сколько нужно инвестировать в рекламу, чтобы покупать новых платников и возвращать старых.
Удерживать старых и лояльных на порядок дешевле. И, напротив, нет возвратов и повторных покупок — нет роста. Показатель NPS чаще всего спрашивают инвесторы. Они отлично знают источники роста.
Итак, у вас есть оцифрованная воронка, что дальше? Если знаете конверсии и как они поэтапно превращают трафик (пользователей) в покупки (доход), можете построить калькулятор эффектов. Он строится по принципу «если мы улучшим эту метрику на 10%, насколько вырастет наш ежемесячный доход?»
С его помощью вы понимаете, где ваши самые узкие места — конверсия в регистрацию, в возврат на первый день, в первую покупку или подписку, коэффициент оттока. Также вы увидите, что будет, если все метрики улучшить на 10-30%. Вас рост приблизится к 100%.
Это полезно как для формулировок гипотез («если изменим метрику Х, получим рост на ХХ%, так как будут изменения Х1-Х3), так и для понимания, куда направить ресурсы в первую очередь.
О структурах и командах
Чем более плоская структура и меньше грейдов, тем лучше. Команды в три-пять человек наиболее эффективны, если доработка и изменения не требуют больших ресурсов. Обычно в нее входят аналитик, менеджер роста, маркетинг-менеджер (контент-менеджер) и до трех разработчиков. Зачастую три первых роли закреплены за одним человеком.
По большому счету, если у вас есть все выкладки из аналитики в виде отчетов, это рабочая конструкция, но с аналитиком команда сильнее в полтора-два раза. С ним можно обсчитывать больше гипотез, в том числе тех, где много факторов влияют на результат и нужны дополнительные данные.
Менеджер роста идет и продает, внедряет — там усилий нужно не меньше. Тем более, фаза продажи идеи команде очень важна, всегда есть вероятность не продать самые «вкусные» идеи.
Иногда самое трудное — не создать «котел» идей для тестов, а описать их, обсчитать, выбрать приоритетные, продать и реализовать, не потеряв в спринте.
В GH шутят: если каждый член команды аналитик, это — самая сильная команда!
Команды с фокусом на рост vs команды роста отдельно
Многие спорят, нужны ли отдельные команды или лучше воспитывать культуру роста в каждом подразделении. Конечно, второй подход более органичный и менее конфликтный. Он хорошо подходит для слаженных компактных команд в 25-50 человек, где фактически восемь-десять человек управляют разными частями воронки и постоянно сверяют часы.
Это может быть правление или коммерческая дирекция, где отчетность и анализ скорости роста происходят в недельном цикле. Все сверяют скорость роста показателей, изменение метрик за неделю к неделе прошлого года (в сравнении прошлого к позапрошлому, конечно).
Даже если цикл разработки длится не неделю, а две или четыре, синхронизироваться нетрудно. Большие цели по годовому росту декомпозируются по этапам воронки, далее происходит распределение ресурсов и вперед. «Бежать» по месячным планам, разбитым на недели, легче.
Другое дело — крупные проекты и компании. Там команды роста фактически заставляют все другие подразделения действовать по-новому — начинаются конфликты и притирание нового механизма к старым. Это действует, как порция адреналина. Если правильно структурировать это процесс, то все получится.
Много сил будет потрачено на коммуникации, поэтому можно использовать гибридный подход. Внутри подразделений можно выделить часть команд, готовых заниматься экспериментами, или решить, что на задачи роста нужно тратить 30% времени и ресурсов.
Тогда менеджеру роста нужно координировать эти команды, помогать с аналитикой, и зачастую делать так, чтоб команда «А» узнала, что команда «В» уже делала такой тест, только в другой географии. Фактически ему нужно рассказывать разным командам о тестах и результатах.
Здесь хорошо работает комитет GH, где собраны ключевые сотрудники и топ-менеджеры, которые дают добро на эксперименты и понимают, какие результаты были достигнуты.
Главное — не забывать о регулярности и работать в недельном, двухнедельном или месячном цикле.
Кейсы и примеры Growth Hacking из моей практики
Увидев, как отличается CTR у разных рекламных объявлений для сервиса знакомств, было решено поставить это в описание Android-приложения и протестировать через a/b. На выходе мы получили двузначный рост конверсии в инсталлы из зашедших в Google Play. Что сработало? В кликабельных объявлениях были выявлены главные ценности: почему бы их не использовать в лендингах? Если у вас сотни тысяч органических и неорганических инсталлов в месяц, это неплохо снижает их среднюю стоимость.
В том же сервисе знакомств проанализировали базовые мотивы возврата пользователей и в качестве тестов добавили несколько разных сценариев, где самым сильным оказался email «твой друг онлайн». Такой социальный триггер сильнее всего возвращал пользователей и вместе с другими новыми триггерами начал возвращать на 10%+ к DAU, который был на уровне выше одного миллиона.
У одного foodtech-проекта оказалось достаточно смелости, чтобы сделать посев в виде статей по широкой семантике (от типов кухни до рецептов). Увидев спустя три месяца рост органического трафика, число статей кратно увеличили, задействовали «Яндекс.Дзен» с пониманием формата контента, в итоге речь идет о росте 50Х и трафике, измеримом в миллионах. Этот же проект потестировал правильное описание рецептов с точки зрения SEO в YouTube, получив двукратный рост просмотров. Не то чтобы пользователи чаще ищут этот контент, просто YouTube стал его чаще рекомендовать, считая более качественным и релевантным. А если у вас таких единиц контента тысячи?
Проект, продающий туры, внедрив догоняющую цепочку на трех микроэтапах («поиск тура, генерация лида в покупке тура и брошенная корзина»), увеличил рост продаж в мобильных приложениях в несколько раз, что ускорило общий рост дохода и вывело за рамки годовых +100%. При этом продажи через другие платформы выросли не так значительно.
Компания с фокусом на b2b весомо увеличила кликабельность кнопок «купить» и try for free, указав на странице цен свое уникальное торговое предложение, которое по подходу к ценообразованию кардинально отличается от конкурентов. Пользователи стали лучше считывать это как ценность. Это увеличивало общую вероятность покупки (не все, кто идут во free trial, в итоге покупают).
Мобильное приложение внедрило на экране оплаты две опции покупки — free trial и покупка подписки сразу (до этого был только один вариант покупки). Кликабельность в обе опции увеличилась, а доля кликов в закрытие экрана/витрины уменьшилась. Таким образом две альтернативы покупки ввели пользователя в так называемое состоянии дилеммы, и пользователи стали лучше конвертироваться в покупки.
Таких примеров много. Эти вещи лежат на поверхности, но только внимательный взгляд команды роста превращает их из идей в точки роста и деньги бизнеса. Дерзайте, экспериментируйте — и у вас все получится!
Как получить максимум
У GH нет волшебной пилюли — вам предстоит найти 30-50 точек роста от 3% до 30%, которые суммарно дадут очень хороший эффект.
Наличие человека, отвечающего за рост, не становится панацеей. Нужно разделение взглядов на рост, совместная работа с идеями и гипотезами.
Оцифруйте воронку продаж.
Команда роста в три-пять человек наиболее эффективна: в нее должны входить аналитик, менеджер роста, маркетинг-менеджер (контент-менеджер) и до трех разработчиков.
Определитесь, нужны ли вам отдельные команды роста или лучше воспитывать культуру роста в каждом подразделении.
Изображения в тексте предоставлены автором
Фото на обложке: Unsplash
Источник:
