Софья Федосеева
Когда приходит понимание, что текущая стратегия не работает, компании необходимо срочно искать более эффективный путь развития. Однако не все партнеры с радостью согласятся изменить привычную им бизнес-модель.
Директор по маркетингу «Эвотора» Сергей Андрияшкин рассказывает, как убедить партнеров в необходимости трансформации.
Взорвать мозг. Как поменять бизнес-модель сотни компаний за четыре дня
Сергей Андрияшкин
Год назад наши топ-менеджеры оценивали перспективы развития и пришли к неутешительному выводу: существующие бизнес-модели работы партнерской сети не позволяют реализовать стратегию компании в сфере SaaS.
Чтобы компания продолжала рост, нужно срочно что-то менять: убедить существующих партнеров перестроить бизнес-модель, искать новых или выстраивать прямые продажи.
Наша компания – один из основных игроков молодого рынка онлайн-касс, объем которого оценивается в 3,5-4 млн устройств. В ФНС уже зарегистрировано более 3,25 млн. За три года новые устройства установили почти все категории бизнеса, которые обязаны это сделать по закону, и продажи онлайн-касс скоро начнут падать. Зато будет расти рынок технологий.
Акционеры делали ставку на этот сегмент еще в 2016 году, когда создавалась компания. Поэтому придумали «умную кассу», вокруг которой начали строить экосистему цифровых сервисов. Эта разработка должна была стать драйвером цифровой трансформации малого и среднего бизнеса, а облачные сервисы – стратегическим источником дохода.
Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить
Пан или пропал
Чтобы быстро завоевать рынок, мы сделали ставку в продажах на партнерскую сеть.
Еще до изменений в законодательстве кассовую технику продавали и обслуживали специализированные магазины и сервисные центры, так называемые ЦТО. Они же начали продавать и онлайн-кассы. Но несмотря на то что рынок был новый, а устройства – технологичными, методы работы этих компаний оставались «аналоговыми».
Продажа и ремонт онлайн-касс, торгового оборудования, а также связанные с ними услуги, интеграция с 1С – на этом амбиции ЦТО заканчивались.
О том, что «золотая жила» с окончанием реформы 54-ФЗ в 2019 году иссякнет, большинство партнеров вообще не задумывалось. Разбираться с цифровыми продуктами и сервисами им казалось сложно и невыгодно. В основе новой бизнес-модели лежит регулярное потребление, а не разовые покупки. Сервисы монетизируются по подписке – это «длинные деньги».
Но чтобы реально заработать на этом, нужно проактивно работать с клиентом, использовать CRM и диджитал-инструменты, рассчитывать ARPU, LTV, отток и строить собственные бизнес-процессы и организационную структуру. Автоматизация товароучета, управление ассортиментом, программы лояльности – вот зона роста для малого бизнеса.
Мы оказались перед дилеммой – продавать сервисы предпринимателям напрямую или вовлечь партнеров в цифровую трансформацию и убедить их изменить бизнес-модель.
Как мы стали бизнес-школой
Нам хотелось показать неотвратимость изменений и скоординировать три траектории: рынка, партнеров и самой компании. Так родилась концепция четырехдневной бизнес-сессии под названием «Траектория роста».
Чтобы состоялся стратегический разговор, на сессию пригласили не только ключевых партнеров и менеджмент, но и акционеров компании.
Какие задачи мы планировали решить этой программой:
сделать первый шаг к изменению сознания партнеров для успешной работы в цифровую эпоху и с цифровым продуктом,
повысить лояльность партнеров и стимулировать продажи устройств и сервисов,
проблематизировать контекст развития рынка,
отстроиться от других участников рынка.
Высокая стоимость участия в программе (60-70 тысяч рублей) не помешала нам собрать 90 партнеров и 30 сотрудников против 70/20 по плану. К проведению сессии привлекли команду из 14 тренеров во главе с ассоциированным профессором Московской школы управления «Сколково» Алексеем Комаровым.
Обучение проходило четыре дня с 8 утра до полуночи. Мы спроектировали программу так, чтобы в нее органично вписались и стратегические сессии, и игровые механики, и психолог – снять напряжение, и физзарядки – ведь прокачка мозгов невозможна без прокачки тела. Сочетание разных режимов позволяло учиться управлению, разрабатывать новые модели бизнеса и тестировать их в игре.
Изменить точку зрения
Для начала участников погрузили в игровой режим, чтобы изменить их представления о ситуации на рынке и расширить привычный горизонт мышления.
Первая игра предлагала им спроектировать ситуацию на год вперед – как они будут жить, когда закончится третья волна кассовой реформы.
Вторая игра переместила участников в будущее, в котором рынок ритейла объемом 30 трлн рублей поделят цифровые альянсы. Мы дали участникам сессии возможность почувствовать себя триллионерами и играть за Сбербанк, Х5 Retail Group, «ВТБ», Alibaba и Аmazon.
Есть такая поговорка: муравью сложно оценить красоту танца слонов. Игра в гигантов дала предпринимателям возможность «потанцевать, как слоны» и развалить целую экономику. Фактически они сделали исследование возможных сценариев консолидации рынка: начиная от национализации и заканчивая олигополией.
В первом сценарии контроль над экономикой захватило государство: бизнес национализировали, отобрав все у иностранцев и у отечественных предпринимателей.
Во втором – национализировали только российские активы, а иностранцев выгнали из страны.
В третьем сценарии консолидации рынка не произошло, но лидером стала госкорпорация.
В четвертом – консолидации тоже не случилось, но Alibaba «купил» Сбербанк.
Согласно пятому сценарию, в противовес сильной позиции одной из иностранных компаний сложился альянс российских компаний.
А в шестом – Alibaba и Аmazon поделили российский рынок.
Такая игра дала участникам helicopter view – они начали смотреть на свои проблемы стратегически, как на часть большой игры.
Когда создателя сингапурского экономического чуда Ли Куан Ю спросили, в каком горизонте лет он создает свои проекты, он ответил – 75-80 лет. Это масштаб, в котором мыслят крутые предприниматели. Но ведь и у наших предпринимателей есть основания для такого мышления. Как минимум, потому что у них есть дети.
Алексей Комаров, ассоциированный профессор МШУ «Сколково»
Участникам показали пятидесятилетний горизонт: какие тренды будут определять будущее. Чтобы подкрепить теорию практикой, мы пригласили человека, который мыслит, ориентируясь на будущее.
Российский промышленный дизайнер Владимир Пирожков 20 лет работал за рубежом, участвовал в создании самых продаваемых моделей Citroen и Toyota, но вернулся в Россию в 2007 году по приглашению Германа Грефа. Пирожков руководит центром прототипирования «Кинетика», где создает дизайн концептов.
Встреча с таким визионером помогала оторвать участников от обывательского типа мышления и вернуть их самим себе – чтобы они осознали себя как предприниматели и управленцы. Чтобы вписаться в нашу цифровую экосистему, нужно мыслить дальше, чем «в следующем году я заработаю денег, куплю тачку и отвалю».
В нашей стране меньше 1% предпринимателей от всего населения. Мало кто из них понимает, что делает. Языка осмысления предпринимательства у нас нет. Мы формируем у людей предпринимательское и управленческое мышление.
Алексей Комаров, ассоциированный профессор МШУ «Сколково»
Мы подвели партнеров к мысли о том, что существующая бизнес-модель даже в ближайшем будущем может оказаться нежизнеспособной и что нам всем нужна новая стратегия. А как надо думать про стратегию, как анализировать рынок и как внедрять инновации в бизнес-модели, показал профессор Московской школы управления «Сколково» Владимир Преображенский.
Направо пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – сам пропадешь
После теоретической подготовки мы дали партнерам для проработки в проектных командах набор так называемых стратегических развилок.
Стратегические развилки – это главные вопросы, от ответа на которые зависит траектория развития компании. По каждой из развилок участники сессии должны определить, в каком состоянии мы сегодня находимся и куда хотим прийти в будущем.
Сложность развилок в том, что выбрать только одну из двух альтернатив нельзя, два направления развивать тоже невозможно, а компромисс – это вообще худший выбор.
Одна из главных развилок для нашей компании – на какую бизнес-модель сделать ставку: на прямые продажи или на партнерские. Партнеры болезненно воспринимают даже обсуждение этого вопроса, а для нас прямые продажи – это короткий путь к клиенту.
Еще одна развилка – фокус на продукт или на клиента. Многие наши сотрудники думали, что компания концентрируется на клиенте, а партнеры считали по-другому. Благодаря такой сессии участники научились слышать друг друга, попытались осмыслить ситуацию и обсудить, строим ли мы бизнес вместе или нет.
Партнерам нужно было проанализировать ситуацию в своем бизнесе и сделать стратегическую ставку. Стратегические сценарии развития партнерского бизнеса:
выход из текущего бизнеса и создание нового в другой сфере,
консолидация (партнеры поглощают друг друга),
участие в создании экосистемы,
превращение в интегратора, который создает решения для бизнеса клиента.
Любой из этих путей связан с риском. Чтобы подтолкнуть участников к изменениям, мы показали пример компании «Первый Бит», которая уже перешла от сервисной бизнес-модели к модели интегратора.
Когда участники определились с индивидуальными стратегиями, мы разыграли работу всей экосистемы. В процессе этой игры стало понятно, что экосистема только тогда становится мощной, когда формируется в соавторстве с партнерами. Они могут между собой конкурировать на локальном рынке, но в то же время способны эффективно кооперироваться на уровне экосистемы. И чем больше таких партнерств, тем сильнее экосистема и тем дороже она стоит.
Параллели между партнерством в бизнесе и футболом провел Алексей Смертин, один из самых известных российских футболистов.
Все футболисты, по его опыту, конкурируют между собой, даже внутри одной команды – за игровое время, признание и более высокую зарплату. Но, выходя на поле, они работают вместе – и твой личный выигрыш определяется лишь результатом, которого вы смогли достичь всей командой.
Чего добились
Пожалуй, главный результат «Траектории роста» в том, что мы развернули откровенный разговор о будущем отрасли в масштабе всего рынка. Никто раньше такого не делал – многие боятся обсуждать будущее даже внутри своей команды. Мы буквально «взорвали» людей за четыре дня, дали новое видение управления бизнесом в условиях турбулентности рынка.
Мы убедились, что у нас есть точки пересечения с партнерами, и выработали стратегию совместных действий. Не все участники сессии бросились что-то менять в своей жизни, но мы сформировали ядро партнеров, которые начали использовать полученные знания.
Категория смарт-терминалов в пике продаж 2019 года заняла практически 50% от всех проданных онлайн-касс, тогда как годом раньше – чуть более 20%. Наша доля в общих продажах на этом рынке в пике превышала 30%. Продажи наших цифровых продуктов и сервисов в 2019 году выросли более чем в три раза. И значительная роль в этом – наших партнеров. Трансформация только начинается.
Фото в тексте и на обложке предоставлены автором
Источник:
