Евгения Хрисанфова
По данным акселератора ФРИИ, у 25% российских IT-стартапов период дожития без выручки составляет от одной недели до месяца. Но даже в более выгодных условиях, когда у бизнеса есть от нескольких месяцев до полугода, медлить с антикризисными мерами нельзя — на счету буквально каждый день, который может спасти от банкротства.
Директор «Акселератора ФРИИ» Дмитрий Калаев дает пошаговую инструкцию, как IT-компаниям пережить тяжелые времена.
Советы IT-стартапам: как пережить кризис с наименьшими потерями и начать развиваться
Дмитрий Калаев
Повысить продажи? Легко! Сервисы от проверенных компаний в B2B-магазине Rusbase.
Разные компании видят происходящие изменения с разной динамикой в зависимости от специфики бизнеса. B2C-проекты могут максимально оперативно анализировать текущую реальность, наблюдая за изменениями каждый день. Например, в «Яндекс.Такси», как только люди перестают ездить, падает выручка, динамика отслеживается на протяжении нескольких дней-недель.
В случае с B2B-проектами, которые делают что-то для малого и среднего бизнеса, счет идет на недели-месяцы. Ну а в B2B-энтерпрайз и так цикл контрактования — месяц-квартал, поэтому перемены могут быть сразу неочевидными, но это не значит, что они не отразятся на дальнейшем функционировании бизнеса.
План выхода из кризиса для всех примерно одинаковый. Разложите все по полочкам, посмотрите на картину целиком, оцените последствия и начинайте принимать меры.
Оцените ситуацию
Первое, что стоит сделать — это понять, сколько денег у вас на счету прямо сейчас, представить худший сценарий (нулевая выручка при сохранении всех затрат) и посчитать, как долго вы сможете в таком режиме прожить. Ситуация со стагнацией экономики точно не продлится меньше месяца, а есть и намного более пессимистичные прогнозы, так что сейчас важно очень быстро принимать решения и быстро действовать.
Следующий шаг — пересмотр всех сделок, которые у вас уже запланированы, и оценка дебиторской задолженности. Свяжитесь со своими клиентами, попробуйте посмотреть глубже на их структуру заработка, ценность и устойчивость в текущей ситуации, чтобы понять, кто реально сможет вам платить, а кто — нет.
Можете сразу обнулять дебиторку заказчикам, которые сейчас под основным ударом — это любые бизнесы в сфере офлайн-услуг. Рассчитывать можно на крупные компании, которые точно заплатят. Но даже если у вас есть заказчики уровня МТС или Сбербанка, все равно делайте поправку на ветер — они могут задержать платежи на неделю или даже месяц.
После этого приступайте к своей кредиторской задолженности. Ищите, что можно заморозить или реструктурировать. Например, большинство вменяемых арендодателей сейчас соглашаются только на покрытие прямых затрат. Поговорите со всеми кредиторами об отсрочке платежей.
Оценив ситуацию с деньгами на счету, клиентами, должниками и собственными долгами, вы получите полную картину состояния компании и периода ее дожития.
Подготовьтесь к переменам
Для большинства компаний сейчас первый приоритет — выжить. Можно думать о развитии продукта, когда у тебя достаточно ресурсов. Простая аналогия: деньги в бизнесе — это кровь в организме. Когда ее достаточно, человек бодрый, живой, может бегать марафоны. Но при сильной кровопотере организм умрет. Поэтому сначала надо решить проблему, а потом уже думать о развитии.
К переменам стоит подготовиться психологически. Для большинства собственников бизнес — как ребенок. Потерять его невероятно тяжело, расстаться с командой, которую собирали годами, — не легче. И все эти жизненно важные решения часто ложатся на плечи одного человека. Есть даже такое понятие, как одиночество основателя, который остается один на один с ворохом сложных и неоднозначных вопросов, которые не обсудишь ни с коллегами, ни с семьей.
В акселераторе мы проводим диагностические сессии, на которых собственники бизнеса могут встретиться с опытными людьми, проходившими подобные ситуации, посоветоваться и выслушать альтернативные точки зрения.
Урежьте все платежи
У IT-компаний их основной объем затрат связан с фондом оплаты труда. Если время позволяет, можно максимально отсрочить момент увольнения людей в команде — сократить бюджеты на все, что сейчас не актуально (например, на маркетинг), но продолжать платить людям. Однако если у вас осталось меньше трех месяцев, не затягивайте до последнего.
Во-первых, остановите наем. Во-вторых, сделайте список ключевых сотрудников, без которых вы точно не сможете обойтись. Сразу скажу, что универсальных решений тут нет. Уволить всех — не вариант, вы как минимум потеряете огромные деньги на выплатах. Поэтому сначала сделайте ревью тех, кто еще не прошел испытательный срок, дальше поймите, кто не даст прямого финансового результата для компании в ближайшие месяц-два. Поговорите с каждым и выясните его ситуацию — кому-то предложите отпуск, кого-то можно перевести на полставки, а с кем-то придется расстаться.
Не спешите искать новые возможности
Часто возникает ситуация, когда вместо увольнения людей фаундеры решают искать новые ниши и стремительно делать другой бизнес в кризис.
Например, в нашем портфеле есть трехлетняя компания с месячной выручкой 20 млн рублей, сейчас ⅔ выручки они потеряли, период дожития — квартал. Они решили, что смогут сделать за квартал то, что было сделано за три года. Да, ребята стали опытнее, у них налажены бизнес-процессы, но даже при самом оптимистичном раскладе если они стартанут с новым бизнесом в два раза быстрее — это все равно полтора года, а не три месяца при падающем рынке.
В среднем, стоит отталкиваться от того, что от возникновения гипотезы до существенной выручки проходит минимум год. Конечно, из правила есть исключения. Бывает, что и за два месяца можно выйти в какую-то выручку. Но не имея финансовой подушки, запускать рискованные гипотезы — прямая дорога к долгам и банкротству. К сожалению, сейчас это распространенная ситуация: текущий бизнес умирает, новые гипотезы еще не проверены, и под них он пытаются привлечь инвестиции. Это то же самое, что бросать лопатой деньги в камин, чтобы согреться.
Восстановите кровопотерю, а потом думайте о возможностях. Например, вы понимаете, что денег осталось на три месяца, а надо на шесть. Можно начать продавать свои же продукты и услуги в другом сегменте в два раза дешевле. Да, это будет отрицательная unit-экономика, но если вы покроете 50% своих затрат, период дожития увеличится в два раза.
Повторюсь, речь не про новый бизнес, а про реорганизацию старого. Например, сервисы такси переквалифицировались в сервисы доставки, а фитнес-центры делают онлайн-тренировки. В экономике они проигрывают, но продляют период, в котором надо продержаться, и сохраняют лояльность клиентов. Поэтому если хотите взлететь с чем-то новым, сначала удлините себе взлетную полосу хотя бы до полугода.
Если время позволяет, развивайтесь
Если у вас есть хотя бы полгода, я бы порекомендовал, во-первых, разобраться с тем, как ваш продукт встраивается в жизнь ваших клиентов. Хорошо бы перевести его из категории why not в категорию must have. В кризис эмоциональных покупок становится меньше, рациональных — больше. Так что если вы сможете понять, а потом и объяснить клиентам, какую конкретную ценность вы им приносите, ваши шансы на успех повысятся.
Условно, сэкономили клиенту 100 тысяч — он с удовольствием заплатит 10 или 20 тысяч. Сэкономили миллион — заплатит 100 тысяч. Отсюда уже делаете выводы и начинаете сегментировать.
Дорабатывать и совершенствовать свой продукт менее рискованно, чем начинать что-то новое, особенно в условиях высоких рисков. Но если вы спросите, можно ли тестировать новые гипотезы, когда период дожития позволяет, я отвечу, что можно. Только начните с близких к вашему текущему бизнесу историй, иначе в первые месяцы вы будете инвестировать в компетенции.
Например, у нас есть курсы, мы начали делать их онлайн. Мы знаем, как делать курсы, знаем, как их продавать — значит, можно пробовать. Если бы вместо курсов мы решили делать доставку, в которой у нас вообще нет экспертизы, рассчитывать на успех я бы не стал.
Ну, и не забывайте, что 80–90% гипотез не оправдываются. Те же курсы могли покупать, чтобы знакомиться с крутыми спикерами офлайн и строить нетворкинг с другими слушателями, поэтому онлайн-формат может просто не пойти. С этой неопределенностью ничего нельзя сделать. В акселераторе можно ускорить и упростить тестирование гипотез на рынке — проверять по несколько штук в неделю, чтобы за пару месяцев проверить все и вложиться в одну.
Можно не ставить бизнес на паузу, если время позволяет, но будьте на шаг впереди, старайтесь предвидеть сложности и всегда держать в голове период своего дожития.
7 вопросов, которые стоит задать себе уже сегодня:
Сколько денег у меня на счету и на какой срок их хватит в худшем сценарии?
В каком положении сейчас мои клиенты? Какие сделки я смогу действительно реализовать и какие платежи от клиентов получить уже сегодня?
Поговорил ли я с кредиторами по отсрочкам платежей?
Сокращен ли фонд оплаты труда?
С учетом всех принятых мер достигает ли период дожития полугода?
Мой продукт в категории must have? Если нет, какую ценность я приношу или могу приносить своим клиентам?
Какие новые гипотезы у меня есть, исходя из существующей экспертизы и компетенций?
Источник:
